3. DIDATTICA RICERCA E TERZA MISSIONE

Questa pagina è dedicata ad illustrare la TERZA PARTE del mio programma elettorale, quella che riguarda la Didattica la Ricerca e la Terza Missione. Si può guardare la breve video-intervista in cui riassumo i principali concetti chiave, scaricare il documento completo in formato PDF oppure leggere, direttamente sulla pagina, i quattro paragrafi di cui si compone questa terza parte del documento programmatico. Chiedo a tutti coloro che sono interessati di interagire attraverso l’invio di commenti o suggerimenti che mi aiuteranno ad integrare il documento arricchendolo di nuovi spunti. A tutti un ringraziamento per l’attenzione.

Didattica, Ricerca e Terza Missione – i quattro punti:

La legge Gelmini ha profondamente riformato i Dipartimenti per quanto concerne tre aspetti . basilari: l’organizzazione, inserendo la soglia minima degli afferenti, nonché le strutture didattiche di raccordo (Scuole) e il concetto di omogeneità scientifico-disciplinare; le competenze, aggiungendo la didattica che prima era pertinenza delle facoltà; il funzionamento, introducendo l’autonomia gestionale e amministrativa. Tra le finalità della riforma legislativa assumono dunque un significato strategico l’uniformità disciplinare, la semplificazione delle procedure e l’autonomia dei Dipartimenti, ossia il decentramento del potere decisionale di impiego delle risorse, del personale e delle attrezzature in dotazione.

Per quanto concerne l’uniformità disciplinare, sebbene molti Dipartimenti abbiano coerentemente seguito gli obiettivi di legge, in alcuni c’è ancora qualche sforzo da fare attraverso meccanismi non di forzatura ma di incentivazione.

Con il bilancio unico e l’introduzione del sistema di contabilità economico-patrimoniale, i Dipartimenti non hanno più l’autonomia di bilancio, ma soltanto quella della gestione finanziaria dei fondi che sono loro attribuiti dall’Ateneo e dall’esterno. Questo comporta una maggiore uniformità nella gestione delle risorse, ma anche il rischio di una sclerotizzazione delle procedure.

Nel nostro Ateneo il processo di decentralizzazione è stato a volte ostacolato dalle procedure burocratiche, che invece hanno subito un accentramento. Sarebbe quindi importante ritornare alle finalità della Legge, apportando alcune modifiche nei procedimenti che ristabiliscano il senso originario. Ne ricordiamo qualcuna: l’emissione dei mandati di pagamento a firma del Direttore di Dipartimento; il perfezionamento della partecipazione a bandi competitivi a cura del Dipartimento; l’affidamento ai Direttori di Dipartimento delle autorizzazioni del personale tecnico amministrativo a svolgere missioni e formazione nel limite del budget autorizzato per tali attività; etc.

L’assegnazione del personale t.a. ai Dipartimenti, in termini numerici e di competenze, deve essere commisurata all’attività didattica gestita, ai progetti posti in essere, al volume del budget amministrato, e ad altri indicatori di fabbisogno. Rilevare il fabbisogno di personale con la misurazione dei tempi standardizzati di produzione di atti amministrativi, non appare coerente con la complessità delle mansioni universitarie: la mission dei Dipartimenti è di produrre servizi di alta formazione, non atti burocratici.

Tra le tre componenti della missione universitaria la didattica è stata quella maggiormente trascurata negli ultimi decenni, prova ne siano il minor peso rispetto alla ricerca nei processi comparativi per la determinazione delle carriere del personale docente, il poco convincimento con cui ci si è approcciati ai sistemi valutativi dei docenti e dei corsi di laurea da parte degli studenti, etc.

Anche pensando alle metodologie con cui la didattica universitaria viene erogata, ci accorgiamo che, mentre l’avanzamento delle conoscenze scientifiche ha fatto progressi rilevanti che hanno indotto i docenti ad aggiornare continuamente i loro programmi didattici, non altrettanto si può dire delle metodologie di trasferimento dei contenuti scientifici dal docente al discente. Sono stati introdotti nuovi strumenti tecnici, il gessetto e la lavagna di ardesia sono stati sostituiti prima dalla lavagna luminosa poi dal computer con videoproiettore, ma le metodologie di insegnamento sono rimaste pressoché immutate.

Appare quindi doverosa una riflessione sulle possibili innovazioni delle metodologie didattiche a partire, ad esempio, dalla potenzialità che offre la rete internet nei processi di apprendimento e nei servizi di supporto, anche per non rimanere esclusi da un mercato, quello dell’e-learning, in costante crescita e con ampi margini di sviluppo negli anni a venire.

L’offerta formativa attuale della “G. d’Annunzio” risente del periodo in cui è stata formulata, la prima fase di applicazione della Legge Gelmini, e ne rispecchia quindi alcune criticità legate alla omogeneità delle afferenze disciplinari nei Dipartimenti. L’offerta dei Corsi di laurea va costantemente monitorata e ricalibrata in base alle esigenze degli studenti e dei mercati di riferimento.

Un esempio virtuoso da citare è sicuramente quello del Dipartimento di Architettura che di fronte al trend negativo delle immatricolazioni a livello nazionale, dovuto al blocco del mercato edilizio di questi ultimi dieci anni, ha preso atto delle criticità di sistema e attraverso un processo partecipato e condiviso, supportato da attente indagini di mercato, ha dato vita a una nuova offerta formativa comprendente un corso di laurea magistrale a ciclo unico e un corso di laurea triennale in design. I risultati non hanno tardato ad arrivare: in un solo anno si è riusciti a invertire il trend negativo, quadruplicando il numero delle immatricolazioni.

L’attrattività dei corsi di laurea dipende in buona misura anche dal livello dei servizi che si è in grado di offrire agli studenti dal punto di vista organizzativo, logistico e strutturale. La nostra Università paga il prezzo di una politica di sostegno al diritto allo studio (che non dipende direttamente da UdA) da sempre poco efficace, basti pensare all’assenza di case dello studente sia a Chieti sia a Pescara, oltre all’inadeguatezza delle attrezzature e degli impianti di molti spazi per la didattica, e alla carenza di spazi per lo studio individuale.

La formazione post laurea ha margini di sviluppo interessanti nel nostro Ateneo, ma non vi è una visione d’insieme e manca lo stimolo di adeguati incentivi, anche economici, che consentano il passaggio da uno stadio volontaristico a uno strategico.   Gli attuali corsi post laurea, alcuni dei quali di indubbio valore scientifico, sono lasciati all’iniziativa dei singoli gruppi di docenti e, non di rado, hanno difficoltà ad assicurare la continuità pluriennale dell’erogazione didattica. Una struttura di Ateneo che supporti l’alta formazione post laurea occupandosi anche del fundraising, insieme all’innovazione della didattica (per es. e-learning, corsi in lingua, etc.) potrebbe sicuramente creare un canale privilegiato di accompagnamento dei nostri laureati nel mondo del lavoro.

Per le stesse ragioni per cui la didattica in questi anni è stata progressivamente trascurata, la ricerca è stata posta sotto le luci dei riflettori – anche se non adeguatamente finanziata – attraverso sistemi di valutazione propedeutici alle carriere dei docenti e alla distribuzione delle risorse ministeriali. Ciò sta determinando negli Atenei italiani una doverosa attenzione alle politiche di reclutamento, alle dotazioni infrastrutturali e ai risultati della ricerca.

Diventa perciò strategico per Ud’A dotarsi di un Piano triennale della ricerca da concertare con i Dipartimenti e approvare negli organi di Ateneo. Specifiche politiche di incentivazione per i Dipartimenti devono essere poste in essere per promuovere piattaforme di ricerca multidisciplinari. Anche dotazioni di fondi start up dedicate ai ricercatori neo assunti (sui quali si misureranno le capacità delle politiche di reclutamento) potrebbero essere importanti in tal senso.

Occorre inoltre promuovere politiche di fundraising, sia a valere sui bandi competitivi europei che su iniziative a scala nazionale o locale, che riescano ad attrarre risorse esterne aggiuntive a quelle ministeriali. Il ruolo di “facilitatore” che l’Ateneo può svolgere in tal senso è evidente nei rapporti con la Regione, con gli altri Enti locali, con i Poli di innovazione e nei confronti delle realtà economiche attive sul territorio. Può essere utile, sia a scopi comunicativi sia di orientamento delle strategie, la costituzione di un database della ricerca, continuamente aggiornato che descriva i progetti dei Dipartimenti e dei gruppi di ricerca interdipartimentali, con la precisazione delle risorse attribuite e le loro provenienze.

Il processo di ottimizzazione della ricerca nel rafforzare le eccellenze esistenti e nel favorire la nascita di nuove, deve comunque dimostrarsi inclusivo e non precludere la crescita della ricerca di base o ancor peggio la marginalizzazione di importanti settori di ricerca che non trovano nel mercato adeguate condizioni di sostegno.

Diventa necessario, a questo punto, organizzare un adeguato supporto amministrativo di Ateneo, soprattutto per quanto concerne i bandi competitivi nazionali e internazionali, ai fini di individuare le occasioni di finanziamento, elaborare le application form richieste dai bandi e rendicontare i progetti nel loro svolgersi, così come richiesto dalle regole europee.

La cosiddetta “Terza Missione” rappresenta, insieme alla didattica e alla ricerca, uno dei tre obiettivi istituzionali a cui sono chiamate le Università italiane. Le attività di Terza Missione sono volte alla divulgazione scientifica, al trasferimento tecnologico e alla sperimentazione sul territorio dei risultati della ricerca universitaria. Tali attività si attuano attraverso convenzioni scientifiche, protocolli di intesa, convenzioni conto terzi, che l’Ateneo o i Dipartimenti possono sottoscrivere con enti e istituzioni locali, aziende, e altre forze economiche che operano sul territorio.

Le ripercussioni della crisi economica che ha colpito il nostro Paese nell’ultimo decennio si sono fatte sentire pesantemente sulle pubbliche amministrazioni traducendosi in pesanti misure di contenimento della spesa pubblica cui non si è sottratto il sistema universitario. La riduzione dei finanziamenti statali (in una nazione per altro già “fanalino di coda” europeo per investimenti sull’istruzione e la ricerca) ha riguardato tutti gli aspetti del mondo accademico: didattica, ricerca, strutture, gestione ordinaria, etc. Ma è soprattutto la ricerca che ha dovuto pagare il prezzo più alto, con il rallentamento del turn over e la diminuzione dei fondi destinati ai giovani ricercatori non ancora strutturati.

Di fronte a questo scenario poco incoraggiante bisogna reagire con la forza delle idee, individuando nuovi obiettivi e soprattutto vedere il “bicchiere mezzo pieno”: la crisi ci stimola a rimboccarci le maniche e a mettere le nostre competenze al servizio del territorio. La III missione può essere l’occasione non solo per fare fundraising, ma soprattutto per implementare piattaforme di ricerca multidisciplinari coinvolgendo tutti i settori scientifico- disciplinari del nostro Ateneo, creando così stimolanti obiettivi scientifici comuni.   Possiamo agire con convenzioni a livello locale o nazionale e partecipare a bandi competitivi europei in partnership con aziende, enti pubblici o privati, istituzioni, etc.

L’Ateneo ha un compito preciso in questo processo: svolgere la funzione di facilitatore favorendo le partnerhip, le reti di relazioni, fornendo supporto logistico, organizzativo e amministrativo ai Dipartimenti, aprendo un canale diretto con gli Enti locali come la Regione che, a loro volta, possono dare un contributo significativo nella logica di creare sistema su scala territoriale.

Agendo in modo sinergico con il territorio e puntando a questi obiettivi, le attività di Terza Missione possono rappresentare, per i nostri giovani laureati, importanti occasioni di start up per un approccio agevolato al mercato del lavoro a favore di tutte le aree disciplinari del nostro Ateneo.

DIPARTIMENTI E STRUTTURE DI RACCORDO

La legge Gelmini ha profondamente riformato i Dipartimenti per quanto concerne tre aspetti . basilari: l’organizzazione, inserendo la soglia minima degli afferenti, nonché le strutture didattiche di raccordo (Scuole) e il concetto di omogeneità scientifico-disciplinare; le competenze, aggiungendo la didattica che prima era pertinenza delle facoltà; il funzionamento, introducendo l’autonomia gestionale e amministrativa. Tra le finalità della riforma legislativa assumono dunque un significato strategico l’uniformità disciplinare, la semplificazione delle procedure e l’autonomia dei Dipartimenti, ossia il decentramento del potere decisionale di impiego delle risorse, del personale e delle attrezzature in dotazione.

Per quanto concerne l’uniformità disciplinare, sebbene molti Dipartimenti abbiano coerentemente seguito gli obiettivi di legge, in alcuni c’è ancora qualche sforzo da fare attraverso meccanismi non di forzatura ma di incentivazione.

Con il bilancio unico e l’introduzione del sistema di contabilità economico-patrimoniale, i Dipartimenti non hanno più l’autonomia di bilancio, ma soltanto quella della gestione finanziaria dei fondi che sono loro attribuiti dall’Ateneo e dall’esterno. Questo comporta una maggiore uniformità nella gestione delle risorse, ma anche il rischio di una sclerotizzazione delle procedure.

Nel nostro Ateneo il processo di decentralizzazione è stato a volte ostacolato dalle procedure burocratiche, che invece hanno subito un accentramento. Sarebbe quindi importante ritornare alle finalità della Legge, apportando alcune modifiche nei procedimenti che ristabiliscano il senso originario. Ne ricordiamo qualcuna: l’emissione dei mandati di pagamento a firma del Direttore di Dipartimento; il perfezionamento della partecipazione a bandi competitivi a cura del Dipartimento; l’affidamento ai Direttori di Dipartimento delle autorizzazioni del personale tecnico amministrativo a svolgere missioni e formazione nel limite del budget autorizzato per tali attività; etc.

L’assegnazione del personale t.a. ai Dipartimenti, in termini numerici e di competenze, deve essere commisurata all’attività didattica gestita, ai progetti posti in essere, al volume del budget amministrato, e ad altri indicatori di fabbisogno. Rilevare il fabbisogno di personale con la misurazione dei tempi standardizzati di produzione di atti amministrativi, non appare coerente con la complessità delle mansioni universitarie: la mission dei Dipartimenti è di produrre servizi di alta formazione, non atti burocratici.

DIDATTICA

Tra le tre componenti della missione universitaria la didattica è stata quella maggiormente trascurata negli ultimi decenni, prova ne siano il minor peso rispetto alla ricerca nei processi comparativi per la determinazione delle carriere del personale docente, il poco convincimento con cui ci si è approcciati ai sistemi valutativi dei docenti e dei corsi di laurea da parte degli studenti, etc.

Anche pensando alle metodologie con cui la didattica universitaria viene erogata, ci accorgiamo che, mentre l’avanzamento delle conoscenze scientifiche ha fatto progressi rilevanti che hanno indotto i docenti ad aggiornare continuamente i loro programmi didattici, non altrettanto si può dire delle metodologie di trasferimento dei contenuti scientifici dal docente al discente. Sono stati introdotti nuovi strumenti tecnici, il gessetto e la lavagna di ardesia sono stati sostituiti prima dalla lavagna luminosa poi dal computer con videoproiettore, ma le metodologie di insegnamento sono rimaste pressoché immutate.

Appare quindi doverosa una riflessione sulle possibili innovazioni delle metodologie didattiche a partire, ad esempio, dalla potenzialità che offre la rete internet nei processi di apprendimento e nei servizi di supporto, anche per non rimanere esclusi da un mercato, quello dell’e-learning, in costante crescita e con ampi margini di sviluppo negli anni a venire.

L’offerta formativa attuale della “G. d’Annunzio” risente del periodo in cui è stata formulata, la prima fase di applicazione della Legge Gelmini, e ne rispecchia quindi alcune criticità legate alla omogeneità delle afferenze disciplinari nei Dipartimenti. L’offerta dei Corsi di laurea va costantemente monitorata e ricalibrata in base alle esigenze degli studenti e dei mercati di riferimento.

Un esempio virtuoso da citare è sicuramente quello del Dipartimento di Architettura che di fronte al trend negativo delle immatricolazioni a livello nazionale, dovuto al blocco del mercato edilizio di questi ultimi dieci anni, ha preso atto delle criticità di sistema e attraverso un processo partecipato e condiviso, supportato da attente indagini di mercato, ha dato vita a una nuova offerta formativa comprendente un corso di laurea magistrale a ciclo unico e un corso di laurea triennale in design. I risultati non hanno tardato ad arrivare: in un solo anno si è riusciti a invertire il trend negativo, quadruplicando il numero delle immatricolazioni.

L’attrattività dei corsi di laurea dipende in buona misura anche dal livello dei servizi che si è in grado di offrire agli studenti dal punto di vista organizzativo, logistico e strutturale. La nostra Università paga il prezzo di una politica di sostegno al diritto allo studio (che non dipende direttamente da UdA) da sempre poco efficace, basti pensare all’assenza di case dello studente sia a Chieti sia a Pescara, oltre all’inadeguatezza delle attrezzature e degli impianti di molti spazi per la didattica, e alla carenza di spazi per lo studio individuale.

La formazione post laurea ha margini di sviluppo interessanti nel nostro Ateneo, ma non vi è una visione d’insieme e manca lo stimolo di adeguati incentivi, anche economici, che consentano il passaggio da uno stadio volontaristico a uno strategico.   Gli attuali corsi post laurea, alcuni dei quali di indubbio valore scientifico, sono lasciati all’iniziativa dei singoli gruppi di docenti e, non di rado, hanno difficoltà ad assicurare la continuità pluriennale dell’erogazione didattica. Una struttura di Ateneo che supporti l’alta formazione post laurea occupandosi anche del fundraising, insieme all’innovazione della didattica (per es. e-learning, corsi in lingua, etc.) potrebbe sicuramente creare un canale privilegiato di accompagnamento dei nostri laureati nel mondo del lavoro.

RICERCA

Per le stesse ragioni per cui la didattica in questi anni è stata progressivamente trascurata, la ricerca è stata posta sotto le luci dei riflettori – anche se non adeguatamente finanziata – attraverso sistemi di valutazione propedeutici alle carriere dei docenti e alla distribuzione delle risorse ministeriali. Ciò sta determinando negli Atenei italiani una doverosa attenzione alle politiche di reclutamento, alle dotazioni infrastrutturali e ai risultati della ricerca.

Diventa perciò strategico per Ud’A dotarsi di un Piano triennale della ricerca da concertare con i Dipartimenti e approvare negli organi di Ateneo. Specifiche politiche di incentivazione per i Dipartimenti devono essere poste in essere per promuovere piattaforme di ricerca multidisciplinari. Anche dotazioni di fondi start up dedicate ai ricercatori neo assunti (sui quali si misureranno le capacità delle politiche di reclutamento) potrebbero essere importanti in tal senso.

Occorre inoltre promuovere politiche di fundraising, sia a valere sui bandi competitivi europei che su iniziative a scala nazionale o locale, che riescano ad attrarre risorse esterne aggiuntive a quelle ministeriali. Il ruolo di “facilitatore” che l’Ateneo può svolgere in tal senso è evidente nei rapporti con la Regione, con gli altri Enti locali, con i Poli di innovazione e nei confronti delle realtà economiche attive sul territorio. Può essere utile, sia a scopi comunicativi sia di orientamento delle strategie, la costituzione di un database della ricerca, continuamente aggiornato che descriva i progetti dei Dipartimenti e dei gruppi di ricerca interdipartimentali, con la precisazione delle risorse attribuite e le loro provenienze.

Il processo di ottimizzazione della ricerca nel rafforzare le eccellenze esistenti e nel favorire la nascita di nuove, deve comunque dimostrarsi inclusivo e non precludere la crescita della ricerca di base o ancor peggio la marginalizzazione di importanti settori di ricerca che non trovano nel mercato adeguate condizioni di sostegno.

Diventa necessario, a questo punto, organizzare un adeguato supporto amministrativo di Ateneo, soprattutto per quanto concerne i bandi competitivi nazionali e internazionali, ai fini di individuare le occasioni di finanziamento, elaborare le application form richieste dai bandi e rendicontare i progetti nel loro svolgersi, così come richiesto dalle regole europee.

TERZA MISSIONE

La cosiddetta “Terza Missione” rappresenta, insieme alla didattica e alla ricerca, uno dei tre obiettivi istituzionali a cui sono chiamate le Università italiane. Le attività di Terza Missione sono volte alla divulgazione scientifica, al trasferimento tecnologico e alla sperimentazione sul territorio dei risultati della ricerca universitaria. Tali attività si attuano attraverso convenzioni scientifiche, protocolli di intesa, convenzioni conto terzi, che l’Ateneo o i Dipartimenti possono sottoscrivere con enti e istituzioni locali, aziende, e altre forze economiche che operano sul territorio.

Le ripercussioni della crisi economica che ha colpito il nostro Paese nell’ultimo decennio si sono fatte sentire pesantemente sulle pubbliche amministrazioni traducendosi in pesanti misure di contenimento della spesa pubblica cui non si è sottratto il sistema universitario. La riduzione dei finanziamenti statali (in una nazione per altro già “fanalino di coda” europeo per investimenti sull’istruzione e la ricerca) ha riguardato tutti gli aspetti del mondo accademico: didattica, ricerca, strutture, gestione ordinaria, etc. Ma è soprattutto la ricerca che ha dovuto pagare il prezzo più alto, con il rallentamento del turn over e la diminuzione dei fondi destinati ai giovani ricercatori non ancora strutturati.

Di fronte a questo scenario poco incoraggiante bisogna reagire con la forza delle idee, individuando nuovi obiettivi e soprattutto vedere il “bicchiere mezzo pieno”: la crisi ci stimola a rimboccarci le maniche e a mettere le nostre competenze al servizio del territorio. La III missione può essere l’occasione non solo per fare fundraising, ma soprattutto per implementare piattaforme di ricerca multidisciplinari coinvolgendo tutti i settori scientifico- disciplinari del nostro Ateneo, creando così stimolanti obiettivi scientifici comuni.   Possiamo agire con convenzioni a livello locale o nazionale e partecipare a bandi competitivi europei in partnership con aziende, enti pubblici o privati, istituzioni, etc.

L’Ateneo ha un compito preciso in questo processo: svolgere la funzione di facilitatore favorendo le partnerhip, le reti di relazioni, fornendo supporto logistico, organizzativo e amministrativo ai Dipartimenti, aprendo un canale diretto con gli Enti locali come la Regione che, a loro volta, possono dare un contributo significativo nella logica di creare sistema su scala territoriale.

Agendo in modo sinergico con il territorio e puntando a questi obiettivi, le attività di Terza Missione possono rappresentare, per i nostri giovani laureati, importanti occasioni di start up per un approccio agevolato al mercato del lavoro a favore di tutte le aree disciplinari del nostro Ateneo.

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